La Oficina de Formación y Discipulado ofrece servicios directos y asistencia auto dirigida en las siguientes áreas:

Muchos libros y artículos describen la mejor manera de hacer planificación estratégica y muchos van más allá de lo que esta hoja de respuestas de planificación ofrece, pero nuestro propósito aquí es presentar los pasos fundamentales que deben tomarse en cuenta en el proceso de planificación estratégica. A continuación encontrará una breve descripción de los cinco pasos en el proceso. Estos pasos son una recomendación, pero no son la única fórmula para crear un plan estratégico; otras fuentes pueden recomendar pasos totalmente diferentes o variaciones de estos pasos. Sin embargo, los pasos delineados a continuación describen el trabajo básico que se necesita hacer y los productos típicos del proceso. Los planificadores creativos y reflexivos le agregarán un toque de sabor o elegancia a la presentación con el fin de desarrollar un plan estratégico que mejor se adapte a su organización.

Para prepararse para la planificación estratégica, una organización debe primero evaluar si está lista. Mientras que una serie de temas debe abordarse al evaluar el nivel de preparación, la determinación radica esencialmente en si los líderes de la organización están verdaderamente comprometidos con el esfuerzo y si son capaces de dedicar la atención necesaria a la “visión general”. Por ejemplo, si surge una crisis financiera, una persona clave está a punto de partir o el entorno es turbulento, entonces no tiene sentido dedicar tiempo a un esfuerzo de planificación estratégica en ese momento. Una organización que determine que de hecho está lista para comenzar la planificación estratégica debe realizar cinco tareas para preparar el camino para un proceso organizado:

El producto desarrollado al final del primer paso es un plan de trabajo.

Nota: la conclusión del primer paso puede ser todo lo que se necesita para determinar la dirección inicial.

La misión es como un párrafo introductorio: le permite al lector saber a dónde va el escritor, y también demuestra que el escritor sabe a dónde va. Asimismo, la misión debe comunicarle al lector la esencia de una organización. La capacidad de la organización para articular su misión indica su enfoque y propósito. La misión describe típicamente una organización en términos de su:

Si bien es cierto que la misión resume el qué, cómo y por qué del trabajo de la organización, la visión presenta una imagen de cómo se vería el éxito. Por ejemplo, la misión de Support Centers of America es la siguiente:

La misión de Support Centers of America es aumentar la eficacia del sector sin fines de lucro proporcionando consultoría de gestión, capacitación e investigación. Nuestros principios rectores son: promover la independencia del cliente, ampliar la competencia cultural, colaborar con los demás, asegurar nuestra propia competencia, actuar como una sola organización.

Visualizamos un movimiento global continuamente creciente para restaurar y revitalizar la calidad de vida en las comunidades locales. Support Centers of America serán un líder y contribuidor reconocido en ese movimiento.
Con la misión y visión a la mano, la organización ha tomado un paso importante hacia la creación de una idea compartida coherente de lo que está planeando estratégicamente.

Al final del segundo paso, se desarrolla un borrador de la misión y la visión.

Una vez que una organización se ha comprometido con el por qué de su existencia y lo que hace, se debe dar una mirada clara a su situación actual. Recuerde que parte de la planificación estratégica, el razonamiento y la gestión es el conocimiento de los recursos y la habilidad para predecir el entorno futuro, de manera que una organización pueda responder con éxito a los cambios en el medio. La evaluación de la situación, por lo tanto, significa obtener información actual sobre las fortalezas, debilidades y el rendimiento de la organización – información que resaltará los temas críticos que enfrenta la organización y que su plan estratégico debe abordar. Esto podría incluir una variedad de preocupaciones principales, tales como cuestiones financieras, nuevas oportunidades de programas, cambios de normas o necesidades del cliente y así sucesivamente. El punto es elegir los temas más importantes para ser abordados. El Comité de Planificación debe ponerse de acuerdo en no más de cinco a diez cuestiones fundamentales alrededor de las cuales organizar el plan estratégico.

Los resultados del tercer paso incluyen: una base de datos con información eficaz que puede utilizarse para tomar decisiones y una lista de problemas críticos que exigen una respuesta de la organización – los problemas más importantes que la organización necesita abordar.

Una vez que la misión de la organización ha sido ratificada y sus problemas críticos identificados, es el momento de averiguar qué hacer para resolverlos: los lineamientos generales a ser tomados (estrategias) y los resultados generales y específicos que se quieren obtener (los objetivos y metas). Las estrategias, metas y objetivos pueden provenir de inspiración individual, discusión grupal, técnicas formales de toma de decisiones y así sucesivamente, pero el propósito primordial es que, al final, el liderazgo esté de acuerdo en la manera de abordar los temas críticos.

Esto puede requerir una cantidad considerable de tiempo y flexibilidad: las discusiones en esta etapa con frecuencia requerirán información adicional o una reevaluación de las conclusiones alcanzadas durante la evaluación de la situación. Incluso es posible que surjan nuevas ideas que cambien la dirección de la misión. Es importante que los planificadores no sientan temor de volver a una etapa anterior en el proceso y aprovechar la información disponible para crear el mejor plan posible.

El producto del cuarto paso es un borrador de las directrices estratégicas de la organización – las estrategias generales, las metas a largo plazo y los objetivos específicos de su respuesta a los problemas críticos.

The mission has been articulated, the critical issues identified, and the goals and strategies agreed upon. This step essentially involves putting all that down on paper. Usually one member of the Planning Committee, the executive director, or even a planning consultant will draft a final planning document and submit it for review to all key decision makers (usually the board and senior staff). This is also the time to consult with senior staff to determine whether the document can be translated into operating plans (the subsequent detailed action plans for accomplishing the goals proposed by the strategic plan) and to ensure that the plan answers key questions about priorities and directions in sufficient detail to serve as a guide. Revisions should not be dragged out for months, but action should be taken to answer any important questions that are raised at this step. It would certainly be a mistake to bury conflict at this step just to wrap up the process more quickly, because the conflict, if serious, will inevitably undermine the potency of the strategic directions chosen by the planning committee.

The product of Step Five is a strategic plan!

For more information about these services, please contact the Pastoral Plan Support Center or Bill Clarke, Office of Formation & Discipleship: